بسیاری از مردم از شنیدن این جمله میترسند که «من میخواهم به شما بازخورد بدهم» از کسی – چه رئیس، یک همکار یا یکی از اعضای تیم. و از آنجایی که آنها آشکارا از دریافت بازخورد متنفرند، کسانی که بازخورد میدهند اغلب خودداری میکنند، به چیزی اشاره میکنند که میتوان به روشی متفاوت یا بهتر انجام داد.
ارائه بازخورد موثر حتی برای رهبران باتجربه می تواند بسیار چالش برانگیز باشد. مدیران و رهبرانی هستند که از مکالمات دشوار اجتناب می کنند، که مربیان ما دوست دارند آن را مکالمات ضروری بنامند.
این طبیعت انسان است که وقتی کسی میخواهد ایدههایی در مورد اینکه چگونه اوضاع اشتباه پیش رفته یا بهتر میشود به اشتراک بگذارد، احساس ناراحتی، عصبانیت یا حتی عصبانیت کند، اما مواقعی وجود دارد که میتواند به طور تصاعدی بدتر شود. مردم معمولاً پاسخ خوبی نمی دهند اگر فکر کنند شخصی که بازخورد می دهد:
- اعمال اقتدار بر آنها
- مغرور
- در کاری که به آنها مربوط نمی شود دخالت کنند
- فراتر از نقش خودش
- سعی کنید آنها را برای دیگران بد جلوه دهید
- غیر ضروری انتقادی و قضاوت کننده
- شرایط تخفیف ناشناخته
قصد و اختیار درک شده از شخصی که بازخورد می دهد، عامل تعیین کننده ای در نحوه پاسخ گیرنده است. وقتی پیشنهاد می شود که شخصی نیت بد یا اشتباهی دارد یا از موقعیت خود سوء استفاده می کند، گیرنده معمولاً واکنش تدافعی نشان می دهد و احساس رنجش می کند.
(نکته حرفه ای: نردبان مفروضات را مرور کنید، زیرا مواقعی وجود دارد که افراد موقعیتها را اشتباه تعبیر میکنند و تصور میکنند که شخصی باورهای خاصی دارد یا به روشی خاص عمل میکند، در حالی که اینطور نیست.)
نمونه هایی از بازخورد ناموفق – و چرا
- “شما تکلیف را متوجه نشدید. اگر کمک می خواستید، مهلت را از دست نمی دادیم“این بازخورد فرد را ارزیابی میکند و در مورد اشتباه پیشبینیهایی میکند. این کاملاً شخصی است که به احتمال زیاد باعث ایجاد احساسات شدید حمله می شود. وقتی افراد احساس دفاعی می کنند، معمولاً گوش نمی دهند. برای اینکه ارتباطات روی موضوعات حساس کار کند، سبک گوش دادن گیرنده اهمیت دارد.
- میدانم که تمام تلاشت را کردی، اما ما قایق را از دست دادیم. آیا میتوانی دوباره امتحان کنی؟»ارائه بازخورد ممکن است دشوار باشد، بنابراین برخی افراد کلیشهها را پیشفرض میکنند. مشکل اینجاست که این بازخورد بسیار کلی و مبهم است. گیرنده احساس خواهد کرد که کار اشتباهی انجام داده است، اما لزوماً نمی داند چه کاری انجام داده است. آنها ممکن است ندانند وقتی دوباره کار را انجام می دهند چگونه پیشرفت کنند.
- من از تیم شنیدم که اخیراً حواس شما بسیار پرت شده است. در واقع، جیسون میگوید در جلسه برنامهریزی به خواب رفتی و دو ضربالاجل آخر را از دست دادی.ممکن است انتقال اطلاعاتی که به دیگران نسبت داده میشود آسانتر به نظر برسد، اما ذکر بازخورد دیگران میتواند باعث شود گیرنده احساس کند توسط یک گروه جدا شده است. شایعات و مثلثگویی راههای ناسالمی برای برقراری ارتباط هستند که میتوانند روابط کاری را از بین ببرند. بهتر است سوالات کنجکاوانه ای بپرسید تا بفهمید چه خبر است و با آنچه می دانید صحبت کنید بدون اینکه حرف دیگران را قطع کنید.
- “شما همیشه برای جلسات مشتری دیر می آیید و باعث ایجاد مزاحمت برای تیم می شوید. شما هرگز عذرخواهی نمی کنید و این باید متوقف شود وگرنه به دنبال شغل جدیدی خواهید بود.
همیشه و هرگز تعمیم های گسترده ای وجود ندارد که ناعادلانه و اغراق آمیز به نظر می رسد. بهتر است با مثالهای خاصی صحبت کنیم که نشاندهنده یک الگوی رفتاری است تا اینکه بگوییم هرگز نمونهای از چیز مثبت وجود ندارد. فقط چند مثال بیاورید – زیاد ادامه ندهید وگرنه مانند یک حمله طولانی به نظر می رسد که پردازش آن خیلی زیاد است. مهم است که از عواقب احتمالی آن آگاه باشید تهدید کننده خصومت ایجاد می کند (و مکالمه عملکرد شغلی نباید تهدید کننده باشد).
- “اوه وای. آیا متوجه شدید که کمپین بازاریابی شما به شدت شکست خواهد خورد؟»
استفاده از طعنه و سوالات بی رحمانه ظالمانه و معکوس است. مسخره کردن کسی یا سرکوب کردن او باعث تشویق گفتگوی باز نمی شود. شوخ طبعی برای یک مکالمه جدی که باعث شود مخاطب احساس آسیب پذیری کند، مناسب نیست. اعضای تیم به مکالمات محبت آمیز و محترمانه که باعث می شود احساس حمایت و تشویق برای تلاش، یادگیری و رشد کنند، بسیار بهتر پاسخ می دهند.
چرا بازخورد موثر مهم است
مهم است که پیروزیها را جشن بگیرید، زمینههایی را که نیاز به بهبود دارند مرور کنید و از کارهای در حال پیشرفت یا کارهایی که به پایان رسیدهاند قدردانی کنید. اتخاذ یک رویکرد بازخورد آیندهنگر، پیشنهادات آیندهنگر را به اشتراک میگذارد که از موفقیت حمایت میکند (به جای نگاه کردن به گذشته). برخی از محققان وجود دارند که استدلال می کنند که رهبران باید بر نقاط قوت تمرکز کنند تا نقاط ضعف، اما نادیده گرفتن کمبودها یا چالش ها به بهبود افراد کمک نمی کند.
گرفتن لحن درست و تعادل درست بین بازخورد مثبت و منفی میتواند چالش برانگیز باشد، اما داشتن مکالمات صریح که منجر به واکنش یا واکنش جنگی در گیرنده نمیشود، هم به شخص بازخورد و هم به گیرنده کمک میکند تا همه چیز را درک کنند. و ادامه دهید. بازخورد موثر به بهبود فرآیندها و رشد استعدادها کمک می کند.
استفاده از یک فرمول بازخورد موثر که کار می کند
مرکز رهبری خلاق (CCL) مدل بازخورد موقعیت-رفتار-تأثیر (SBI) را به عنوان راهی برای به اشتراک گذاشتن بازخوردهای مثبت یا منفی به شیوه ای مراقبتی و حرفه ای آموزش می دهد که باعث ایجاد احساس اضطراب یا تهدید در افراد نمی شود.
در حالت ایده آل، بازخورد باید به طور منظم با استفاده از مدل سه مرحله ای SBI به اشتراک گذاشته شود:
- وضعیت: موقعیت را توصیف کنید، زمینه ای را برای زمان و مکان ارائه دهید، و مکالمه را بر اساس مشاهداتی که دقیق اما واقعی و صادقانه هستند، پایه گذاری کنید.
- رفتار: رفتاری را که مستحق بحث است با آرامش بیان کنید. به حقایق بچسبید نه نظرات.
- تاثیر: نتیجه رفتار اعم از مثبت یا منفی را توصیف کنید. باز هم به حقایق پایبند باشید نه عقاید.
نمونه ای از ارائه بازخورد موثر با مدل SBI
وقتی مشتری را به ناهار امروز بردیم، متوجه شدم که وقتی داشتم کارهای اخیری که روی این پروژه انجام دادهایم را توضیح میدادم، حرفم را قطع کردی. شما همچنین زمانی که داریل داشت صحبت می کرد، زنگ زدید و شروع به صحبت در مورد ورزش کردید. وقفه ها تمرکز روی پیام هایمان را برای ما دشوار می کند. من واقعاً میخواستم مشتری آنچه را که داریل میخواست به اشتراک بگذارد، بشنود، اما نتوانستیم مکالمه را به او هدایت کنیم. من ناامید شدم و نتوانستم به امتیازاتی که می خواستیم با مشتری برسم. من کنجکاو هستم که چرا این چند بار اتفاق افتاده است. می توانید دیدگاه خود را به من بدهید؟»
توجه داشته باشید که این بازخورد از مدل SBI پیروی می کند و به حقایقی که بدون اظهار نظر به اشتراک گذاشته می شود، با فرض انگیزه فرد یا مقصر دانستن آنها پایبند است.
وضعیت: مجری با شروع زمان و مکان بحث شروع می کند. بازخوردی که باید دنبالش کنید زمانی است که «امروز مشتری را به ناهار بردند» و همه چیز طبق برنامه پیش نمی رود. زمینه واضح است و به شیوه ای بسیار سرراست منتقل می شود.
رفتار: رهبر جزییات خاص، نه کلیات، در مورد رفتاری که در ناهار جواب نمی دهد، می دهد. گفتن “متوجه شدم که حرفم را قطع کردی… تو هم زنگ زدی…” احترام آمیز است و به جای متهم کردن، تمایل به یادگیری اتفاقات را نشان می دهد (“من در تعجبم که چرا…”).
تاثیر: بخش سوم مدل SBI بر تأثیر رفتار مشاهده شده تأکید دارد. در این مورد، رهبر به اشتراک گذاشت که هیئت می خواست مشتری حرف های داریل را بشنود، اما قطع شد و آنها نتوانستند گفتگو را به آن بحث بازگردانند. در نهایت، آنها “در رسیدن به امتیازی که ما می خواستیم با مشتری شکست خوردند.” صحبت در مورد تأثیر رفتار زمینه ای را فراهم می کند که چرا این رفتار مشکل ساز است.
گیرنده به احتمال زیاد به بازخورد ارائه شده با مدل SBI گوش می دهد زیرا واقعی است و بدون قضاوت به مشکلات اشاره می کند. این مکالمه دو طرفه را دعوت می کند که بر روی فهمیدن آنچه اتفاق افتاده یا در حال رخ دادن است و راه آینده متمرکز است. این مدل به گیرنده اجازه می دهد تا علل، شرایط کاهش دهنده و راه حل های ممکن را به اشتراک بگذارد.
در حالت ایده آل، بازخورد منظم است و به روال تبدیل می شود. حتی بهتر از آن، مربیگری اکنون بخشی از جعبه ابزار یک رهبر است تا به اعضای تیم کمک کند تا پاسخ ها و راه حل ها را برای خود بیابند.
مزایای بازخورد به موقع و موثر
وقتی مدیران و رهبران به طور منظم بازخورد خوب ارائه می دهند، چندین مزیت وجود دارد. این موارد عبارتند از:
- ایجاد و تقویت اعتماد بین اعضای تیم.
- پرورش فرهنگی که برای یادگیری، رشد و تعارض سالم ارزش قائل است.
- پذیرش بیشتر بازخورد و تمایل به گوش دادن.
- ایجاد انگیزه در اعضای تیم برای ادامه دادن به انجام کارهایی که منجر به موفقیت می شود، برای تغییر چیزهایی که به خوبی کار نمی کنند، و چیزهایی که به خوبی کار نمی کنند.
- بهبود روحیه، تعامل و وفاداری.
رهبران همچنین میتوانند گشودگی را برای شنیدن نحوه پیشروی کارها الگوبرداری کنند و با جستجوی بازخورد کارکنان، ارزیابیها را دعوت کنند. برای موفقیت آمیز بودن این امر، رهبران باید اعتماد به نفس داشته باشند و کارکنان باید احساس کنند که به اشتراک گذاری آشکارا امن است.
سوالات مربی
آیا تا به حال به کسی بازخورد داده اید و آن را ضعیف کرده اید؟ آیا می توانید تعیین کنید چه چیزی ممکن است مانع از پذیرش گیرنده شود؟ اکنون با ارائه بازخورد چه چیزی را تغییر خواهید داد؟